Da luglio i droni ucraini colpiscono i centri di distribuzione di Wildberries, l'Amazon russo, e da mesi il traffico attraverso Hormuz è ridotto a una frazione dei livelli abituali. Cesare Alemanni, autore di Dalle pietre alle stelle. Una storia logistica dell’umanità (Einaudi, 2026) e della newsletter Macro, parte da qui per raccontare come la logistica, per secoli un sapere militare, sia diventata il cuore delle economie contemporanee, e come la concentrazione di merci, dati e rotte in pochissimi snodi abbia trasformato l'efficienza in una forma di fragilità strategica.
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Erano da poco passate le dieci del mattino del 14 ottobre 1943 quando quasi trecento bombardieri americani entrarono nello spazio aereo tedesco diretti verso Schweinfurt, una cittadina bavarese da poche decine di migliaia di abitanti, celebre soprattutto per una delle più belle biblioteche private al mondo. Purtroppo per i suoi abitanti, a Schweinfurt si produceva anche una quantità enorme di cuscinetti a sfera.
I cuscinetti a sfere sono piccoli anelli d’acciaio che riducono l’attrito tra parti meccaniche in movimento e negli anni Quaranta si trovavano dovunque: nei motori degli aeroplani, dei camion e dei carri armati, nelle locomotive e sulle navi, nonché nei macchinari necessari a costruire tutte queste cose. Per gli strateghi americani che pianificarono il raid, la loro ubiquità rendeva la piccola Schweinfurt un possibile collo di bottiglia dell’intera economia di guerra tedesca.
L’idea alla base del bombardamento alleato era che una moderna macchina militare dipendesse da un sistema industriale così complesso da contenere al proprio interno numerosi punti vulnerabili. Non era necessario distruggere ogni fabbrica tedesca. Bastava individuare un componente difficile da sostituire, prodotto in pochi stabilimenti, e colpire quelli. Se i cuscinetti fossero venuti a mancare, la loro assenza si sarebbe propagata lungo l’intero sistema industriale tedesco.
La missione di Schweinfurt fu in realtà un mezzo fallimento. Gli americani persero sessanta bombardieri e le conseguenze sulla produzione tedesca furono molto meno definitive di quanto sperato. La storia di Schweinfurt è oggi soprattutto un monito sui limiti della dottrina (di recente tornata molto in voga negli Stati Uniti) che sistemi industriali complessi possiedano singoli punti di rottura.
Tuttavia resta una storia interessante da rammentare, anche a distanza di ottant’anni, soprattutto per la domanda che gli strateghi americani si stavano ponendo. E ovvero: in quali gangli delle interdipendenze industriali è effettivamente localizzata la resilienza di un paese in guerra? Ed è interessante sottolineare come, all’epoca, la risposta a questa domanda si concentrasse soprattutto sui luoghi deputati alle produzione (gli esempi che offre il “liberal militarism” della seconda guerra mondiale sono, in tal senso, innumerevoli e Schweinfurt è solo uno dei più “specifici”). Più di ottant’anni dopo, la domanda non è affatto scomparsa. Sono le risposte a essere cambiate.
Nel luglio del 2026, l’Ucraina ha cominciato a colpire con droni a lungo raggio alcuni enormi centri di distribuzione di Wildberries, l’equivalente (più o meno) russo di Amazon. Nel giro di poche settimane gli attacchi hanno interessato una ventina di enormi parallelepipedi pre-fabbricati, sparsi in diversi oblast, al cui interno non si producono cose ma le si identificano, ordinano, organizzano, smistano. Grandi magazzini la cui funzione essenziale non è creare oggetti ma farli circolare.
Gli strateghi ucraini hanno motivato gli attacchi dicendo che i russi utilizzano la rete di Wildberries per distribuire equipaggiamenti e prodotti dual-use alle forze armate (immaginate scaffali pieni di granate e cartucciere sparsi tra peluche e spazzolini elettrici). I dirigenti di Wildberries ovviamente hanno negato l’accusa ma resta il fatto che l’attacco all’e-commerce racconta molte cose sul modo in cui funzionano le economie avanzate del ventunesimo secolo, e sul ruolo che una logistica sempre più sofisticata e tecnologica ha assunto al loro interno.
Il fatto è che un magazzino di Wildberries non è solo un posto in cui vengono accumulate delle merci in attesa che qualcuno le ordini. È piuttosto uno degli snodi critici di una rete molto più vasta, che prova a risolvere un problema enorme e banale: fare in modo che una cosa arrivi, nel minor tempo possibile, esattamente nel luogo in cui qualcuno la vuole. Un problema che diventa ancora più colossale se si considera che aziende come Wildberries gestiscono milioni di ordini quotidiani, decine di migliaia di venditori, una rete sterminata di punti di ritiro e un flusso quotidiano di mezzi di trasporto, pacchi, pagamenti e informazioni che deve essere mantenuto costantemente sincronizzato.
La maggior parte del valore di un’azienda come Wildberries non risiede quindi nelle merci custodite tra le sue pareti. Risiede nella capacità di coordinare il loro movimento. Negli ultimi decenni, tale capacità è progredita soprattutto in seno ad aziende che si occupano di intermediare tra la logica operativa (incorporea) delle piattaforme digitali, in cui le cose si spostano con un click, e i sistemi, i luoghi e gli apparati (decisamente materiali) da cui dipende l’organizzazione e la distribuzione di oggetti fisici nello spazio reale. Alcune di queste aziende sono divenute col tempo così “abili” nella coordinazione di questi due piani, da essere ormai “proprietarie” di infrastrutture (che non sono solo fisiche ma anche informatiche, algoritmiche e cognitive) in grado di svolgere alcune funzioni logistiche meglio degli stessi apparati statali e militari.
(Sarebbe tuttavia esagerato interpretare l’attacco a Wildberries come la prova di una qualche rivoluzione assoluta nell’arte della guerra. Gli eserciti hanno sempre attaccato strade e ponti, porti e depositi, ferrovie e convogli. A essere inedito è proprio il fatto che oggi alcuni di questi snodi critici non sono più solo parte del panorama delle infrastrutture pubbliche o militari ma sono, appunto, inseriti all’interno delle logiche di ampliamento logistico di grandi corporation)
C’è qualcosa di paradossale in questo sviluppo. Perché prima di diventare il motore di aziende come Wildberries, Alibaba e Amazon, la logistica è stata soprattutto una disciplina militare. Per gran parte della storia dell’umanità, organizzare un esercito ha significato innanzitutto risolvere problemi logistici. Le “grandi armate” di Alessandro Magno o Napoleone non erano solo forze militari ma città itineranti che dovevano essere foraggiate ed equipaggiate quotidianamente. E più un esercito si allontanava dalle retrovie, più una quota crescente delle sue risorse doveva essere dedicata semplicemente a mantenere in funzione il sistema che gli permetteva di continuare ad avanzare.
E quel sistema non aveva solo a che fare col trasporto di cose ma con la loro organizzazione. Il problema non era portare genericamente provviste ma fare in modo che una determinata quantità di viveri, armi, equipaggiamenti e animali si trovasse in un determinato luogo in un determinato momento. Questa forma di coordinazione “spazio-temporale” diventava tanto più importante quanto più aumentavano le dimensioni e la complessità della macchina militare.
Come racconto nei miei libri, nel corso del Novecento questo sapere organizzativo ha cominciato a tracimare sistematicamente dall’ambito militare. Ciò è avvenuto perché le grandi imprese industriali del XX secolo si sono trovate davanti a un problema non troppo diverso da quello degli eserciti. Via via che i prodotti industriali sono diventati più complessi, la fabbrica ha smesso di essere un luogo relativamente autosufficiente – dove entravano materie prime ed uscivano oggetti finiti – ed è divenuto il punto intermedio di una rete composta da centinaia di fornitori. Per costruire un’automobile non bastava più… costruire automobili: bisognava far convergere nello stesso posto e nel momento giusto vetri, pneumatici, sedili, sistemi elettrici, cavi, plastiche e componenti prodotti altrove. E più l’economia si globalizzava e più la produzione si frammentava e più diventava importante coordinare i flussi (di materie prime, componenti, informazioni, tecnici) che si muovevano non solo dentro ma… tra le fabbriche. A partire dagli anni Settanta, la logistica è così emersa come uno degli elementi fondamentali dell’impresa industriale (i catalizzatori di questo fenomeno sono stati numerosi, anche politici, ma il più decisivo è stato lo sviluppo dell’informatica, che ha aumentato, e reso più intuitiva, la possibilità di visualizzare, modellizzare e contabilizzare sistemi complessi).
Questa tendenza si è radicalizzata con il successo del cosiddetto just-in-time, esportato in tutto il mondo dall’industria automobilistica giapponese, che, al posto della produzione di massa, predica un sistema di produzione elastico, basato sulla riduzione degli inventari e delle code di produzione, in modo da allacciare più strettamente l’andamento di domanda e offerta (in pratica si comincia a produrre o a fare richiesta di componenti solo quando il mercato lo richiede effettivamente). Dal punto di vista di un’impresa, il tempismo del just in time non è solo un vantaggio manageriale ma finanziario. I magazzini costano, le scorte immobilizzano capitale, le merci ferme occupano spazio e rischiano di diventare obsolete. Sostituire grandi quantità di inventario con informazioni più precise sul mercato (da cui il ruolo sempre più importante del marketing negli ultimi decenni) e con sistemi di trasporto più efficienti permette di fare le stesse cose con meno risorse. Tuttavia come ogni ottimizzazione estrema, anche il just in time produce da sé le proprie vulnerabilità.
Se una fabbrica possiede sei mesi di componenti in deposito, l’interruzione di una fornitura può essere fastidiosa ma non rappresenta un rischio esistenziale. Se ne possiede sei giorni, la regolarità della fornitura diventa parte integrante del processo produttivo. Quello che prima era un semplice spazio tra due momenti economicamente importanti – la distanza tra chi produce qualcosa e chi deve utilizzarla – diventa una fase critica. In altre parole, nel corso degli ultimi decenni abbiamo costruito economie nelle quali una quota crescente della ricchezza dipende non soltanto dalla capacità di fabbricare enormi quantità di cose, ma dalla possibilità di mantenerle continuamente in movimento, con una precisione da orologiaio svizzero. Il che ci porta all’altra grande “crisi” logistica di questi mesi: Hormuz.
Fino a sei mesi fa attraverso Hormuz transitava quasi un quinto del petrolio trasportato globalmente via mare, insieme a una quota importante del gas naturale liquefatto. Arabia Saudita, Iraq, Kuwait, Qatar ed Emirati hanno costruito enormi fortune intorno alla possibilità di prendere idrocarburi estratti nell’interno del Golfo, caricarli su una nave e farli passare attraverso l’imbuto di Hormuz. Negli ultimi mesi l’imbuto tuttavia si è chiuso. Il traffico attraverso Hormuz è crollato a una frazione dei livelli normali ma la cosa interessante è che, anche in questo caso, il vero danno non va cercato solo nella percentuale di “valore” bloccato bensì nell’onda lunga del blocco.
In un’economia pianificata intorno a principi come il just in time e a un abbondante ricorso alla logistica, il tempo e la distanza, che sulle mappe appaiono come grandezze quasi astratte, hanno in realtà un costo decisamente materiale. Una nave costretta a restare ferma per una settimana immobilizza contemporaneamente la nave stessa, il suo equipaggio, il carburante che ha consumato, il carico che trasporta, il premio assicurativo che lo garantisce e il capitale impiegato per acquistarlo. Una deviazione o una rotta più lunga non è solo più lenta e costosa ma richiede complessivamente più navi per trasportare nello stesso periodo la medesima quantità di merci. Una fornitura energetica o un container che arriva dieci giorni dopo può lasciare ferma una fabbrica per molto più tempo (poiché ingarbuglia le code di produzione per esempio). Moltiplicata per migliaia di navi, per milioni di container (o di litri di idrocarburi) e per un numero sterminato di imprese, anche una piccola quantità di attrito geografico diventa rapidamente una enorme quantità di attrito economico.
La crisi degli stretti di questi anni (non solo Hormuz ma anche Suez e, per ragioni climatiche, Panama) enfatizza una caratteristica fondamentale della globalizzazione: mentre la produzione industriale è stata distribuita su porzioni sempre più vaste del pianeta, il movimento necessario a tenerla insieme si è concentrato attorno a un numero sorprendentemente limitato di passaggi obbligati, la cui eventuale disfunzione ha il potenziale di precipitare crisi economiche di portata mondiale. Vista da questa prospettiva la geo-economia mondiale appare meno come una vicenda di Stati e di confini e più come una rete di corridoi, nodi e colli di bottiglia.
Questa geografia è uno dei prodotti della stessa ricerca di efficienza descritta poco sopra. Conviene far arrivare enormi quantità di merci attraverso pochi grandi porti perché le economie di scala riducono i costi. Conviene concentrare milioni di ordini in giganteschi centri distributivi come quelli di Amazon e Wildberries perché un singolo sistema automatizzato può smistarli più rapidamente di cento piccoli magazzini. Conviene far viaggiare container standardizzati su navi sempre più grandi perché ogni singola scatola costa meno da trasportare. Ma la concentrazione che genera efficienza genera anche fragilità strategica. Se moltissime cose devono necessariamente passare attraverso pochi luoghi, la capacità di controllare quei luoghi – o viceversa la capacità di distruggerli e/o sabotarli – acquista implicitamente un valore sproporzionato rispetto al valore economico esplicito delle cose che li attraversano. Perché controllare o sabotare quei luoghi significa produrre conseguenze che si propagano in tutti gli altri punti della rete con cui essi sono interconnessi.
Ed è qui che torniamo a Wildberries. Superficialmente un magazzino dell’azienda può sembrare solo un grande scatolone pieno di merci. Considerato come parte di una rete, è invece un punto attraverso cui vengono coordinate le attività di decine di migliaia di venditori, camionisti, dipendenti e punti di consegna. Quando un drone ne distrugge uno, quindi, elimina certamente le merci che si trovavano al suo interno, ma soprattutto sottrae al sistema una certa quantità di capacità di smistamento. Gli ordini non spariscono; devono essere assorbiti altrove. Le merci non smettono di essere richieste; devono percorrere un’altra strada. Esattamente come nel caso di Hormuz, il danno consiste in buona parte nell’introdurre incertezza in una macchina progettata precisamente per ridurla.
Gli strateghi americani che nel 1943 mandarono quasi trecento B-17 contro Schweinfurt stavano cercando di rispondere a una domanda relativamente semplice: dove bisogna colpire affinché il danno prodotto in un singolo luogo si propaghi con conseguenze molto più grandi del singolo colpo? Ottant’anni dopo gli strateghi di Iran e Ucraina si pongono la stessa domanda. Solo che, nell’economia contemporanea, la risposta può trovarsi in un enorme parallelepipedo di lamiera pieno di peluche e spazzolini elettrici.
Cesare Alemanni si occupa di storia delle tecnologie e dei rapporti tra infrastrutture e geopolitica. Il suo ultimo libro, in uscita per Einaudi, si intitola Dalle pietre alle stelle. Una storia logistica dell'umanità. Cura la newsletter Macro.